España se equivoca

Las españolas sabemos que somos unas privilegiadas si nos compararnos con otras ciudadanas del mundo. El informe La Brecha de Género Mundial, publicado el viernes por el Foro Económico Mundial nos dice que, en cierto modo, estamos equivocadas.

Este documento, que intenta subrayar las diferencias entre las mujeres y los hombres en todos los ámbitos de la vida, recoge datos de 136 países, casi el 95% de la población mundial, y los califica en función de su capacidad para cerrar la brecha de género en cuatro áreas clave: salud, educación, participación política e igualdad económica.

No se trataría de ver qué país es el primero, pongamos por caso, en Educación. En este ranking, ocupará el primer puesto aquel en que tus oportunidades como persona sean similares sin importar si eres alumna o alumno. Los países en los que se disfruta de una mayor igualdad son los países nórdicos. Islandia ocupa la primera posición en este informe, seguida de Finlandia, Noruega y Suecia. Estos países han logrado cerrar en un 80% la brecha de género. Repiten en los primeros puestos. Y todavía no hay ningún país en que se llegue al 100%.
En los últimos tres años en España la brecha de género ha cambiado su tendencia, hemos descendido diecinueve puestos. La crisis económica ha traído más desigualdad. Es tristísimo: aunque ocupamos los mejores puestos tanto en número de universitarias como en sus éxitos académicos hay barreras que impiden trasladar estos triunfos al mundo laboral. Vergonzosamente, España ocupa el puesto 116 de 136 en la brecha salarial entre hombres y mujeres con el mismo puesto de trabajo. Sólo 20 países en el mundo son más injustos a la hora de pagar a sus ciudadanas.

¿Cómo evitarlo? Quizá debamos mirar a esos países que, año tras año, ocupan los primeros lugares. Son países que tratan bien a las mujeres, que facilitan a trabajadoras y trabajadores hacer compatibles trabajo y vida personal, lo que se ha traducido en altas tasas de participación laboral femenina, escasas diferencias salariales entre sexos, mayor reparto en el cuidado de las personas a su cargo y una distribución más equitativa del trabajo doméstico.

Autoconocimiento, ¿el paraíso perdido?

“No hay objetivo más “fácil” que aquel que depende de uno mismo así que en este mundo de interdependencias el más asequible es la propia actitud.” Con esta frase comenzaba Isabel su nuevo post. Mi primer impulso tras leerlo fue asentir y estar de acuerdo con ella, me gustó la manera en que estaba escrito y quedé encantado y más dispuesto aún a seguir leyendo. Pasados unos días volvía a leer el post y los estupendos comentarios de Manel, Goio Borge y Ernesto y las respuestas que a éstos daba Isabel, entonces la lectura primera se fue llenando de matices…

Sin dejar de reconocer, como se deja ver en algunos comentarios, que la capacidad de contactar con uno mismo sea un elemento clave para el manejo del estrés o de otros problemas del catálogo o incluso para el buen hacer profesional de consultores, educadores, políticos,… también creo que, como los calcetines, podemos proteger nuestros pasos si les damos la vuelta y utilizamos el otro lado. Es decir muchos problemas relacionados con el estrés, el estado de ánimo, el sentir(se) atascado a nivel personal o en cualquier proyecto profesional puede venir por una falta de enfoque, por estar demasiado pegados a nosotros mismos, fusionados a nuestros pensamientos y emociones, por una jodida hiperreflexividad, por un exceso de autoconciencia.

En este sentido y en esos momentos de confusión, de estrés, frustración, de proyectos que no salen,… no siempre es conveniente aislarnos para contactar con uno mismo como solución. El paraíso perdido no habremos de encontrarlo justamente en nuestro interior y la solución a nuestros males no siempre pasa por mayores niveles de autorreflexión y autodescubrimiento.
La capacidad de tomarse el ser humano a sí mismo como un objeto y la buena fama y divulgación de la que gozan las explicaciones simplistas del comportamiento humano con las que tan frecuentemente se atreven periodistas, alquimistas, neurocharlatanes, la psicología positiva o punsetianos de pro, ayuda y alimenta esa quimera del yo como paraíso interior, como objeto en sí mismo aislado del ruido exterior, piedra de toque y barita mágica en la que se han de encontrar las soluciones.

No es nuevo por otra parte el enfoque que subyace a esta manera de ver y por tanto de vivir las cosas, se trata de la vieja dualidad dentro/fuera, que separa lo noble de lo mundano, el platónico mundo sensible / mundo de las ideas, el yo de la sociedad. Creo sin embargo que es más acertado un enfoque contextualista para observar(se) y desde el que trabajar con nuestras empresas, nuestros pacientes, nuestros proyectos o con nosotros mismos.
Desde este enfoque contextual el organismo, la conducta, la conciencia y la cultura están entrelazados en un campo de interacciones mutuas en el que quedan difuminados los límites claros del yo con el resto del mundo; lo que en cierta manera nos dejaría sin muchas de nuestras excusas ante nuestra manera de comportarnos, de ser o de sentir(nos) y nos devuelve el (insoportable a veces) poder de nuestra propia responsabilidad ante lo que somos, lo que hacemos y lo que sentimos. Y dejar así de confundir causas con razones y de tirar balones fuera.

Para poder trabajar desde este modelo tenemos que abrazar una necesaria (auto)infidelidad, tomar distancia de nosotros mismos para poder encontrarle sentido a las cosas (incluso a nuestras cosas), para poder leer(nos), analizar(nos), querer(nos) bien. El excesivo apego, la fusión excesiva con nuestros propios recuerdos, pensamientos, emociones, fe, principios,… en definitiva esa hiperreflexividad o exceso de autoconciencia no nos permite contemplar(nos) de manera que veamos con mayor claridad.
Sólo en este cuadro completo tendrá sentido nuestro retiro, lo que somos o lo que queremos. Si me permitís el símil, es como tratar de ver un cuadro puntillista, cuanto más cerca del lienzo te encuentres más perdido y confuso estarás, es imprescindible dar un paso atrás y tomar distancia primero si queremos después entender y admirar la obra que tenemos delante

Necesitamos el contexto, el contacto real con las contigencias directas, exponernos a la realidad, escuchar, pensar con las manos y con las emociones (aunque a veces éstas sean incómodas). Tenemos que hacer, trabajar mucho, una y otra vez y volver a intentarlo. Y de vez en cuando dar un paso atrás, pero no sólo para alejarnos de ese “paquete de contacto” que tenemos con el mundo, sino también de nosotros mismos.

Así es más fácil encontrarse, cuando después de haber(se) trabajado mucho uno se despista y se abandona de sí para ocuparse de lleno de lo imnediato y pasa del modo verbal al modo artesano, a ser más sensorial, más intuitivo, más manual. Así surgen los momentos eureka, el principio de Arquímedes, la penicilina, la ley de la gravedad, la pieza del puzzle que no encontrabas, la idea que te faltaba para solucionar un problema o para desatascar un proyecto al que llevabas semanas dando vueltas.

Y en eso estamos.

 


 

Notas:
1. Enpalabras no es un blog, es una partitura donde Isabel compone buena música. Yo disfruto de sus composiciones de dos maneras: me gusta oírlas sin atender mucho a su significado; el ritmo, las palabras elegidas y su manera de construir las frases hacen que tengan muchas de sus entradas una sonoridad cercana a la poesía. Ya después me gusta entrar de lleno a escuchar sus letras, a pensarlas, a conectar ideas, a disfrutar y darle vueltas a su contenido, que no pocas veces me ofrece otras perspectivas y muchas preguntas.

2. Las raices de la psicopatología moderna (Ed. Pirámide, 2012) es un libro interesante del profesor Marino Pérez Álvarez sobre los efectos que la hiperreflexividad o los excesos de autoconciencia tienen en los estados psicológicos personales. También se pueden encontrar interesantes comentarios sobre el tema en esta entrevista con su autor.

3. La imagen que encabeza este post es el cuadro ‘Un dimanche après-midi à l’Île de la Grande Jatte’, una obra del maestro del puntillismo Georges Pierre Seurat

¿Tú haces coaching? Pues yo hago training

Es curioso que desde diferentes profesiones, ocupaciones y actividades surja la figura del coach como el profesional que ayuda a una persona a mejorar su bienestar personal y profesional partiendo de los talentos, capacidades y aptitudes que el individuo ya posee y orientándolo hacia la consecución de sus objetivos y a la mejora de sus resultados.

Es curioso que tantos profesionales de diferentes disciplinas estén interesados en aprender a ser coach y se apunten al carro del coaching, sobre todo porque la palabra coaching precisamente tiene su origen etimológico en el nombre de un tipo de carruaje usado en la ciudad húngara de Kocs hacia el siglo XV. Del nombre de ese carruaje se origina la palabra coach en inglés o coche en español. Por eso, quizás, tanta gente se haya subido al carro.

Aunque, lo más probable, es que el coaching esté triunfando por la imperiosa necesidad de constante adaptación que las personas, en el ámbito de lo personal y/o profesional, requieren, y encuentran en esta disciplina una serie de herramientas para la motivación, la autodirección y la consecución de sus objetivos.

El coaching, según la International Coach Federation, es la relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresas o negocios de las personas. Aunque algunas veces, parece más fácil para saber qué es el coaching tener claro lo que no es: el coaching no es mentoring, no es consultoría, no es asesoría, no es terapia, no es formación, no es capacitación. Entonces, ¿qué es?, pues probablemente como dice Alfonso Alcántara el coaching es orientación con glamour.

La cada vez más necesaria actividad de motivar para el cambio en diferentes áreas: el ámbito laboral, el personal, la salud, el emprendimiento, etc. ha encontrado en el coaching una herramienta poderosa para ayudar a las personas a dirigir sus vidas. Pero probablemente también la crisis y la falta de recursos económicos para incentivar a los empleados haya creado un caldo de cultivo para encontrar en el coaching una estrategia más económica, duradera y comprometida para mantener la motivación del equipo en buen estado.

El coaching, queda claro, está mejorando la vida de muchas personas, y eso a pesar de que todo el que dice que hace coaching en realidad hace otras cosas y a pesar de que algunas personas que lo practican no son más que meros charlatanes.

Pues yo, que seguramente sin saberlo a lo largo de mi vida profesional he hecho y hago coaching más de una vez, reivindico la actividad de training.

Coaching y training comparten la misma traducción al español: entrenamiento y sin embargo cada palabra sugiere matices en la práctica de la acción que mencionan:

  • El coaching tiene puesto su punto de mira más en el futuro, en lo que eres capaz de lograr, en los objetivos a medio y largo plazo.
  • El training se centra más en el presente, en el aquí y en el ahora, en los objetivos a corto y medio plazo.
    El coaching es más sugerente, mucho menos directivo y más centrado en la persona.
  • El training es más evidente, algo más directivo y más centrado en la conducta concreta.
  • El coaching se centra en la motivación para aprender.
  • El training se centra en el aprendizaje para motivar.
  • El coaching se centra en el “para qué”, el training se centra en el “qué”.
  • El coaching aprovecha lo que la persona ya sabe o ya tiene, el training construye nuevas conductas, nuevas habilidades.
  • El coaching aprovecha las competencias que el individuo ya tiene para sacarles el máximo partido, el training instaura dichas competencias.

Reivindico la actividad de training porque ahora que todo es sacar el potencial que el individuo lleva dentro, a veces se olvida que el individuo necesita aprender cosas que poder potenciar. No estoy diciendo que esté en contra del coaching, ¡faltaría más!, pero sí que es verdad que el coaching no lo es todo en los procesos de mejora y desarrollo personal y profesional.

En la mayoría de los procesos de coaching, más tarde o más temprano se requerirá un proceso de training aunque también, muchos procesos de training estimulan y son el punto de partida de un proceso de coaching.

Requerimos aprender una serie de competencias que no se enseñan demasiado en los espacios educativos convencionales: hablar en público, dirección de equipos, resolución de conflictos, solución de problemas, habilidades asertivas, etc. un conjunto de habilidades blandas que como bien dice mi amigo Manuel Calvillo no deja de ser una trampa del lenguaje el que sean denominadas blandas.

Y no te olvides, no sólo de coaching viven las personas y las empresas.

 

Inmaculada Herrador Lindes

¿Quién es Inmaculada Herrador?

Inmaculada Herrador nació en Úbeda el 29 de abril de 1975 y es Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Jaén (1998).
Ha sido Coordinadora Técnica de la Oficina de la Fundación ‘Estrategias para el desarrollo económico y social de la provincia de Jaén’, desde 1998 hasta 2009, fecha en la que fue nombrada Directora del II Plan Estratégico de la provincia de Jaén y de la Oficina Técnica de la Fundación ‘Estrategias”. Asimismo, Inmaculada Herrador ha sido Profesora Asociada de la Universidad de Jaén (2002-2012) y Responsable de Control Interno, Comunicación y del Área Jurídica, dentro del Gabinete de Presidencia, de la Sociedad Rectora del Mercado de Futuros del Aceite de Oliva (MFAO) (2006-2009).
Es autora y coautora de diversos libros, capítulos de libro, monografías y artículos sobre la economía de Jaén y la planificación estratégica territorial.
Para conocer su Curriculum Vitae completo pinchar aquí.

Los planes estratégicos suelen ser una herramienta muy usada en el ámbito de la empresa, ¿cómo surge la idea de aplicar esta metodología al desarrollo de una provincia?

La planificación estratégica aplicada a los territorios es bastante reciente, la ciudad pionera en su utilización fue San Francisco que, por iniciativa básicamente privada, dio el primer paso en 1981. A ésta le siguieron otras ciudades norteamericanas como Los Ángeles, Chicago, Filadelfia o Detroit. Años después el modelo fue exportado a Europa, siendo las primeras en adoptarlo Birmingham, en el año 1986, y Barcelona, en 1987, con motivo de la celebración de los Juegos Olímpicos de 1992.
La mayor parte de los trabajos sobre planificación estratégica territorial justifican su utilización en este ámbito basándose, principalmente, en la necesidad de hacer competitivas a las regiones y ciudades donde ésta se aplica, a imagen y semejanza de las organizaciones empresariales. No obstante, ésa no es la única razón por la que se han venido utilizando los planes estratégicos para definir el futuro de las diferentes áreas territoriales.
Nos encontramos con un entorno cada vez más turbulento e impredecible, caracterizado por el ritmo trepidante con que se suceden los cambios geopolíticos, económicos, sociales, tecnológicos y administrativos. Esta modificación de los parámetros económicos y sociales en los que se han de desenvolver los distintos agentes actuantes en el territorio ha propiciado que los mismos desechen los instrumentos tradicionales de planificación para intentar encontrar respuestas adecuadas a esta nueva situación, que les permitan luchar contra las amenazas que suponen las turbulencias del entorno y aprovechar las oportunidades que el mismo les presenta.
En esta línea, en julio de 1997 se puso en marcha un proyecto realmente ambicioso: elaborar un plan estratégico para toda una provincia, la jiennense, y ejecutarlo. Se pretendía utilizar la metodología típica de los planes estratégicos urbanos y metropolitanos; diagnóstico socioeconómico previo de la situación de partida y amplia participación y debate social en el proceso de elaboración y en su posterior puesta en marcha; pero aplicada a un ámbito territorial muy amplio: 97 municipios, 13.484 km2 de superficie y más de 650.000 habitantes. El reto, además, era que nunca antes se había realizado en nuestro país un plan de similares características.

¿Quiénes son los impulsores de este Plan, cómo se inicia?

Como punto de partida para la elaboración del I Plan Estratégico de la provincia de Jaén se constituyó la Fundación ‘Estrategias para el desarrollo económico y social de la provincia de Jaén’, que integra en su Patronato a una completa representación de la sociedad jiennense, y se puso al frente de la Oficina Técnica del Plan a Antonio Martín Mesa, Catedrático de Economía Aplicada, quien ideó una metodología caracterizada por la participación ciudadana, que dio como resultado un proyecto de provincia consensuado y participado, fruto de un amplio proceso de debate social.
Son patronos de la Fundación “Estrategias” la Diputación Provincial de Jaén, la Universidad de Jaén, la Junta de Andalucía, el Subdelegado del Gobierno en Jaén, los Ayuntamientos de Jaén y Linares, la CEJ, la Cámara de Comercio, los sindicatos CCOO y UGT, las nueve asociaciones comarcales para el desarrollo y las entidades financieras Unicaja, Caja Granada, CajaSur y Caja Rural de Jaén. Actualmente, preside la Fundación Francisco Reyes Martínez, presidente de la Diputación Provincial de Jaén, y ejerce la vicepresidencia el rector de la Universidad, Manuel Parras Rosa.

Háblanos sobre el II Plan Estratégico de la Provincia de Jaén

Tras los buenos resultados del I Plan Estratégico, por lo que respecta a su grado de ejecución (en el momento de realizarse la evaluación, al finalizar 2007, las 3/4 partes de los proyectos estratégicos contemplados en el mismo contaban con una ejecución superior al 80 por 100) y por cuanto sirvió para unir voluntades en torno a un proyecto común; en 2009 el Patronato de la Fundación “Estrategias para el desarrollo económico y social de la provincia de Jaén” aprobó la puesta en marcha de un II Plan Estratégico de la provincia de Jaén.
La Fundación Estrategias, responsable de la elaboración e impulso de este II Plan, ha continuado siendo punto de encuentro de todas las instituciones, administraciones, agentes económicos y sociales, asociaciones ciudadanas y políticas, etc., para canalizar las inquietudes, los proyectos, las estrategias y las acciones que permitan progresar a esta tierra. La Oficina Técnica, por su parte, ha seguido siendo el órgano de gestión y asesoramiento que está al servicio del Patronato y la encargada de posibilitar y dinamizar la puesta en marcha de las diferentes fases del nuevo proceso de planificación estratégica.
El II Plan Estratégico de la provincia de Jaén recoge 8 estrategias y 62 proyectos estructurantes para alcanzar los objetivos de desarrollo sostenible (económico, social y ambiental) que, entre un conjunto muy amplio de actores, se han fijado. El II Plan fue aprobado en diciembre de 2011 por el Patronato de la Fundación Estrategias, tras casi año y medio de análisis y debate en el que participaron más de 500 personas, y se presentó a la opinión pública en marzo de 2012. Este Plan, cuyo horizonte temporal se ha fijado en 2020, se encuentra actualmente en su fase de ejecución y seguimiento.

¿En qué se puede beneficiar la provincia de Jaén de este Plan?

La planificación estratégica territorial, frente a otros modelos de gestión, suele ofrecer los siguientes beneficios:
  • Ofrece una visión global e intersectorial del territorio.
  • Clarifica su futuro, estableciendo un objetivo estratégico a perseguir. De este modo se concentran las energías de los distintos actores y evita la dispersión de esfuerzos.
  • Prioriza objetivos, concentrando los recursos limitados en aquellos temas que son realmente críticos y optimizando los recursos globales.
  • Estimula el diálogo y el debate social entre los actores actuantes en el territorio.
  • Genera el consenso y el compromiso comunitario para la acción, favoreciendo la movilización de las iniciativas pública y privada.
  • Ayuda a la toma de decisiones.
  • Favorece la coordinación entre las distintas administraciones con competencias en el ámbito de actuación del plan estratégico.
  • Propicia la cooperación entre los sectores público y privado durante el proceso de planificación y en el momento de la ejecución.
  • Crea una cultura estratégica, que estimula la conciencia comunitaria en las organizaciones y en los sujetos e introduce los planteamientos estratégicos en los mismos a la hora de resolver sus problemas.
  • Refuerza y facilita la tarea diaria del político, aportándole un marco de referencia en el que encuadrar sus acciones.
  • Aumenta la objetividad en la medida en que con antelación a la definición de la estrategia a seguir se elabora un diagnóstico exhaustivo de la situación del territorio.
Por otra parte, si los 62 proyectos estructurantes que contempla el Plan se ejecutasen sería un auténtico revulsivo para la provincia de Jaén en todos los campos, industria, medio ambiente, desarrollo rural, innovación, cultura, educación, deporte, turismo, patrimonio, infraestructuras, empleo, salud y bienestar social, que son los ámbitos que se tocan en este II Plan.

Inmaculada Herrador en un minuto

1. Una cita que te inspire: “El único lugar donde el éxito viene antes que el trabajo es en el diccionario”, de Donald Kendall

2. ¿Qué querías ser de niña? Maestra, me encanta la docencia

3. Algo que te apasiona. Mi vida

4. Algo que te hace sentir furiosa, que te saca de tus casillas,… La intolerancia y la injusticia

5. Una foto que lleves ahora mismo en tu móvil que te guste y que quieras compartir. 

1Es la que tengo ahora como fondo de pantalla.

En ella están mis dos tesoros, mis hijos, Juan y Victoria.

6. ¿A quién te gustaría entrevistar? A José Mújica, el presidente de Uruguay

7. ¿Qué “superpoder” te gustaría tener? La ubicuidad

8. Un epitafio. Inmaculada Herrador Lindes vivió, trabajó y amó poderosamente


Desde tu trabajo como Directora Técnica del Plan tienes una visión privilegiada de la provincia de Jaén, ¿nos cuentas algo sobre Jaén?

Me gustaría compartir una reflexión y es que muchos jiennenses se encuentran en una situación de indefensión aprendida, es decir, tienen la sensación subjetiva de no poder hacer nada por cambiar las cosas. Esa sensación es previa a la crisis pero ésta la ha agudizado por las rentas bajas, las altas tasas de paro y las malas previsiones para el futuro inmediato. Jaén, sin embargo, produce una quinta parte del aceite mundial, cuenta con la mayor superficie de espacios protegidos de España, posee importantes recursos patrimoniales y culturales reconocidos a nivel internacional, como las ciudades patrimonio de la humanidad de Úbeda y Baeza, o con un importante capital humano cualificado. Debemos creer más en nosotros mismos, porque podemos y porque si no ¿quién lo va a hacer?

¿Cuáles son las principales acciones que estáis acometiendo desde la Oficina Técnica de la Fundación “Estrategias”?

El II Plan Estratégico está inmerso actualmente en su fase de ejecución y seguimiento. Para favorecer la ejecución de los proyectos y seguir la evolución del Plan y de los objetivos en él recogidos se están empleando cuatro herramientas:
  • Las cartas de compromisos, a través de las cuales nuestros patronos concretan, anualmente, las actuaciones que su institución tiene previsto impulsar, de las contempladas en el II Plan Estratégico. Los proyectos que cada actor identifica y asume se recogen en un documento que es aprobado por el Patronato antes de comenzar el año.
  • Los informes de ejecución. A partir de la información recopilada sobre las actuaciones llevadas a cabo, de las contempladas en las cartas de compromisos, se van a elaborar; a partir de 2014; informes de ejecución anuales en los que se incluirán los valores alcanzados por los indicadores de seguimiento/evaluación establecidos para cada proyecto, la financiación con que han contado los mismos, así como los empleos directos e indirectos generados, siempre que ello sea posible.
  • Las comisiones de seguimiento e impulso de estrategia. En 2013 hemos celebrado 8 sesiones de trabajo, en las que han participado casi 300 personas, para conocer de primera mano la evolución del II Plan. En concreto, los responsables de las instituciones implicadas en la ejecución de los proyectos han presentado las actuaciones más significativas que están llevando a cabo, dentro de cada estrategia, al objeto de poder conocerlas con mayor profundidad y permitir aclarar dudas y recibir sugerencias de los miembros de estas comisiones.
  • El cuadro de mando integral. Para realizar un adecuado seguimiento de los objetivos contemplados en las 8 estrategias del II Plan, y poder evaluar en qué medida se están alcanzando, es imprescindible contar con esta herramienta que recoge una batería de 290 indicadores, los cuales ayudarán a identificar el impacto del II Plan Estratégico en la evolución de la provincia y de sus comarcas.

¿Quiénes y cómo trabajáis en esta Oficina Técnica?

Tengo la suerte de contar con un equipo pequeño pero muy valioso. En la Oficina Técnica trabajan conmigo dos grandes profesionales, muy comprometidas con el proyecto, Eulalia Cátedra Anaya (Diplomada en Gestión y Administración Pública) y Pilar Fernández Moreno (Licenciada en Administración y Dirección de Empresas); que está contratada a tiempo parcial. Son muy responsables y muy trabajadoras, además de excelentes personas.
Además, tengo la fortuna de poder contar con la asistencia técnica de la Cátedra de Planificación Estratégica Territorial, Desarrollo Local y Gobernanza, que dirige Antonio Martín Mesa, mi maestro.

Este segundo plan tiene su punto de mira en el 2020, ¿cómo visualizas la provincia en esa fecha?

Queremos transformar a Jaén en una provincia industrialmente avanzada, económicamente dinámica, territorialmente equilibrada, socialmente solidaria, creativa culturalmente, comprometida con la educación, la investigación, la innovación y la sostenibilidad, baluarte y punto de referencia del aceite de oliva, del turismo interior y de la calidad ambiental. Este es el objetivo general del II Plan, que queremos alcanzar en 2020.

¿Cuáles son las principales dificultades para gestionar y dirigir un proyecto de tal envergadura?

Tener que coordinar; en el Patronato y en las comisiones; a un número tan importante de actores con intereses, en muchas ocasiones, contrapuestos. Lograr el consenso y la cooperación no siempre es fácil.
Otra dificultad importante, pero que hasta la fecha se ha salvado también con éxito, ha sido el sostener la participación (de los patronos y colaboradores) a lo largo de todo el proceso de planificación, más aún cuando es el segundo plan que se acomete. Hay que tener en cuenta que las personas que han participado en las mesas de trabajo, mesas de seguimiento y grupos de impulsión del I Plan y en las comisiones de estrategia y comisiones de seguimiento e impulso del II Plan lo han hecho de forma totalmente altruista, durante estos más de 15 años.

¿Cuáles son tus proyectos de futuro?

A corto y medio plazo, implementar y evaluar del II Plan Estratégico y estudiar y analizar la economía de la provincia de Jaén (como investigadora) para, con ello, procurar contribuir al desarrollo de mi tierra. A largo plazo, concluir mi tesis doctoral.

¿Alguna “idea poderosa” que te gustaría compartir con nuestros lectores?

“No hay viento favorable para el barco que no sabe a dónde va”. La frase es de Lucio Anneo Séneca y refleja de una forma sencilla cómo debemos marcarnos objetivos claros para que cuando el “viento sea propicio” nos empuje hacia la dirección que nos hayamos marcado y no vayamos a la deriva.
Jaén, febrero de 2014

Enlaces relacionados:
II Plan Estratégico de la Provincia de Jaén

La Merkel

Ayer le decía a mi pareja que iba a escribir de la Merkel.” Merkel” me corrigió. Y es que ese ”la” es parte de lo que nuestro subconsciente da de desigual trato a hombres o mujeres que ocupan el poder. ¿O acaso decimos el Rajoy?

Llama la atención cómo La Ser daba la noticia de la victoria electoral de la persona más poderosa de Europa. Mamá Merkel, decía, la celebró con un baile de jubilados. En este sentido, la filóloga románica Lledó insiste en la manía que tienen muchos medios de comunicación en remarcar que las mujeres son, sobre todo y siempre mujeres. Y para serlo, añado, qué mejor que ser madres.

El lenguaje es muchas cosas pero inocente no. Con él, sutilmente, se puede ofender, ridiculizar. Las palabras tienen un conjunto de matices con el que se van arropando por el uso que hacemos de ellas. Lo sabía muy bien Alfonso Guerra cuando habló de la señorita Jiménez para referirse a Trinidad Jiménez, una política de su partido que, en ese momento, tenía mucha más relevancia que él. En un instante, así, como sin querer, echó sobre ella toda la carga discriminatoria y casposa del término. O José Chamizo que para nombrar a la hoy Presidenta de la Junta de Andalucía y, entonces Consejera dijo “la chica que está ahora en Presidencia”. Él, que casi nació siendo Defensor del Pueblo Andaluz, la vio así, y es que sabemos por la filósofa Miyares que ellos, los políticos, son, se creen, insustituibles mientras que las políticas, las mujeres, somos intercambiables. Por eso, no sólo la ninguneó llamándola chica, también remató con el “ahora”. Ya sabemos que lo más parecido a un machista de derechas es uno de izquierdas.

Chica rozando los cuarenta y jubilada sin llegar a los sesenta. Y veinte años no es nada.

Esperanza Aguirre, Rosa Díez , Fátima Báñez o Susana Díaz. Hay muy pocas políticas que se hayan podido desprender de su nombre. Tal vez Sáenz de Santamaría o Fernández de la Vega. Los apellidos son más cosa de hombres. Hombres como Rubalcaba, Gallardón, Wert o Valderas.

Por eso, si eres política, no importa de qué ideología, recuerda que #juntaspodemos. Pactemos. Los derechos de las mujeres están en juego.